加里哈默爾簡介和“核心競爭力”觀點精華

發布日期：2023-07-06

加里哈默爾介紹：

加里·哈默爾（Gary Hamel）出生于1954年，他是Strategos公司的創始人和董事長，前倫敦商學院“戰略與國際管理”客座教授。

加里·哈默爾在美國安娜堡的密歇根大學獲得博士學位，主修國際商業，并在這里邂逅并結交了，核心競爭力理論的創始人之一普拉哈拉德。

不久后，加里·哈默爾前往倫敦商學院講授MBA課程一年。哈默爾雖然極度熱愛管理學的理論教學，但他同樣渴望投身商界來一場實戰。于是他離開了學術界，并在1993年成立了Strategos公司。加里哈默爾與普拉哈拉德的成功合作，二人聯合在《哈佛商業評論》上發表多篇論文，并以此多次獲得“麥肯錫獎”。

加里-哈默爾主要成就（觀點）

加里·哈默爾是“戰略意圖”（Strategic intent）、“核心競爭力”（Core competence）、“產業革命”（Industry revolution）等革命性概念的提出者和實踐者。

加里·哈默爾指導過數十家世界級企業，運用他的革命性概念，對這些企業進行戰略再造和管理變革等項目。通過在這些企業里的卓越管理實踐，“建立彈性組織”、“將革新打造成無處不在的企業能力”、“改變規則和重塑產業形態”等理念深入人心。

主要著作：

加里·哈默爾與普拉哈拉德成功合作的論文，在《哈佛商業評論》上發布并數次奪得“麥肯錫獎”。其中發表于1990年的《公司的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）一文中，首次提出“核心競爭力”的概念，標志著企業核心競爭力理論的正式提出。《公司的核心競爭力》這篇論文，成為《哈佛商業評論》歷史上，被要求重印次數最多的論文之一。

加里·哈默爾與普拉哈拉德合作的著作中，出版于1995年的《為未來而競爭》（Competing for the Future）和出版于2002年的《領導革命》（Leading the Revolution）較為重要。

在《為未來而競爭》一書中，加里·哈默爾提出，創新不僅是指開發新產品和采用新技術，更主要的是指產生“新觀念”。他認為觀念創新，在經營管理中更重要，也更有效。觀念創新要優先于開發新產品和采用新技術。他的競爭性創新理論引起了廣泛的關注。在《領導革命》一書中，加里·哈默爾論述了一家公司應該如何在風云變幻的商界，通過不斷地創新來增強自身的競爭力。

管理思想：

加里·哈默爾的企業戰略管理思想，對企業來說是很有指導意義的，在具體的戰略選擇上，人們往往過多關注技術上的創新。但加里·哈默爾強調，概念上的創新要優先于技術上的創新，且更有成效。這就為企業的管理提供了一個全新的思路。

而這個思路的重點，或者說企業戰略管理思想的重點，就在于企業的核心競爭力。

加里·哈默爾主張積極建立并發揮企業的核心競爭力。無論哪個領域的企業，都面臨巨大的競爭壓力，從深層次上說，這本質上是一種企業之間的核心競爭力的競爭，如何定位企業的核心競爭力，是企業創造競爭優勢的前提。在合理定位核心競爭力之后，企業需要培養一種大的戰略眼光，并以此眼光，指導企業的競爭實踐。

首先是定位核心競爭力：

加里·哈默爾認為“核心競爭力”，首先應該有助于公司進入不同的市場，它應成為公司擴大經營能力的基礎。其次，核心競爭力對創造公司最終產品和服務的顧客價值貢獻巨大，它的貢獻在于實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復制和模仿的。

其次是戰略眼光

加里·哈默爾所指的就是“戰略意圖”，戰略意圖比戰略本身立意更為高遠，他舉出的例子是肯尼迪立志在20世紀六十年代底把美國宇航員送上月球，這是個大膽的意向，當時很多人都認為這是荒謬至極的，決無可能實現的。但肯尼迪的顧問們胸有成竹，雖然障礙重重，但這個意向成為了一個目標，一個使人一心一意為之奮斗的目標。這就是戰略意圖的力量所在，它看起來也許荒誕不經，但它有別于白日夢或是異想天開，是完全出自核心競爭力定位后的戰略眼光的判斷。

總結：

加里·哈默爾的戰略管理思想的精妙之處在于，它重在思想觀念的革新，有了展現的觀念，定位核心競爭力就成為可以實現的戰略意圖。以此驅動企業的組織管理和發展，將會使企業永遠走在時代的前列，并具備快速適應變革的能力。這也就是為什么加里·哈默爾首倡的“核心競爭力”觀念能夠綻放持久的魅力。

論文核心觀點提取：

1核心競爭力是組織內的集體學習能力，尤其是如何協調各種生產技能并且把多種技術整合在一起的能力。

2核心競爭力不僅僅是整合各種技術，同時它還意味著對工作進行組織和提供價值。

3核心競爭力是溝通，是參與，是對跨越組織界限協同工作的深度承諾。

4核心競爭力并不會隨著使用的增多而減少。有形資產會隨著時間的流逝而減損，但核心競爭力卻會隨著應用和共享的增多而增強。

如今，各大公司都在競相構筑自己的核心競爭力，以贏得國際領先地位，成功的公司已經不再把自己視為各個產品事業部的集合。從表面上看，佳能、本田、卡西歐以及NEC的各項業務似乎跨度很大，并且這些業務在客戶、分銷渠道以及營銷策略上毫不相關。確實，有時候它們擁有的業務組合看起來是比較特異，比如，NEC公司是世界上惟一在計算機、電信和半導體三個領域中銷售額均名列前茅的公司，同時它的電子消費晶業務也經營得有聲有色。

然而，表面現象往往具有欺騙性。

與爭奪全球領先地位的品牌之戰不同的是，打造世界一流的核心競爭力是一場無形的戰斗。

核心競爭力的確定與喪失

至少有三種檢驗方法可以用來確定公司的核心競爭力。

首先，核心競爭力能夠為公司進入多個市場提供方便。舉例來說，顯示器系統方面的核心競爭力能夠使一家公司涉足計算器、微型電視機、手提電腦顯示屏以及汽車儀表盤等廣泛的業務領域，這就是卡西歐公司進軍手持式電視機市場不足為奇的原因。

第二，核心競爭力應當對最終產品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻。顯然，本田公司的發動機專長滿足了這個條件。

最后一點，核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的。如果核心競爭力是各項技術和生產技能的復雜的融合，那么這項能力就難以被競爭對手模仿。競爭對手或許能夠獲得核心競爭力中的幾種技術，但是要復制其內部協調與學習的整體模式卻非常困難。

 

幾乎沒有公司能夠打造5到6種世界一流的基本核心競爭力。

如果一家公司列出20到30種能力(capabilities)，那么它列出的很可能就不是核心競爭力。

由于全球競爭在不同的層面上遵循的規則不同，爭奪的利益也不同，所以分清核心競爭力、核心產品以及最終產品非常重要。為了長期建立或者鞏固領先地位，公司很可能要在各個層面都成為勝利者。在核心競爭力層面，公司的目標是在某個具體類別的產品功能的設計和開發方面謀取世界領先地位，比如在光盤數據的存儲和檢索(比如飛利浦的光介質技術能力)，或者體積的緊湊性和使用的方便性(比如索尼的微型發動機和微處理器控制裝置)方面領先全球。

我們談到過全球競爭的三個層面：核心競爭力、核心產品以及最終產品。企業必須了解自己在每個層面上的輸贏狀況。

核心競爭力是新業務開發的源泉。它們應當構成公司總部的戰略重點。經理們必須在核心產品的制造方面贏得領先地位，同時通過旨在利用范圍經濟的晶牌建設計劃獲取全球份額。只有在企業被視為由核心競爭力、核心產品和專注于市場的業務單元這多個層面構成的組織時，它才適于戰斗。

就最高管理層而言，他們不能只滿足于成為最高級別的財務核算與匯總中心——盡管在權力高度分散的組織中這種情況經常會出現。公司高管人員應當通過闡明戰略架構來創造增加值，而戰略架構將為公司謀求競爭力提供指導。我們相信，熱衷于核心競爭力的建設，將是20世紀90年代全球競爭勝利者的一個重要特點，重新思考公司的概念刻不容緩。